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从舍命狂奔到保命狂奔,盒马10年后达到万亿规模

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从舍命狂奔到保命狂奔,盒马10年后达到万亿规模

近日,阿里巴巴盒马事业群总裁侯毅做客今日头条财经频道和联商网联合推出的“对话·零售人”微访谈栏目,分享生鲜零售行业见解,回应近期热点。

3月21日,为期两天的2019联商网大会在杭州雷迪森铂丽大饭店隆重启幕。有零售便有服务,服务是永恒的话题。让零售更有温度,让消费更从容,大会以“新消费·心服务”为主题,探讨零售服务的真谛和未来张力。

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在本次大会上,盒马鲜生CEO侯毅发表了主题为《2019年,填坑之战》的分享。

“我和老逍讨论了很久到底是前置仓还是大店,后来一致决定是大店。”

侯毅表示,目前我国生鲜消费主要是农贸市场,非常分散,规模化、标准化程度都不高。“从欧美发达国家的经验来看,单个零售企业最好能做到当地生鲜市场的30-40%的份额。”他认为,“我们的距离很大,潜力也很大。”盒马希望能够进入中国一百万以上人口的城市,做到全城覆盖。

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文 | 晚点LatePost 记者 房宫一柳

前不久侯毅发微头条公开回应《盒马反思了,阿里呢?》一文称,把探索新方式本身当成个问题有点可笑。

▲图为盒马鲜生CEO侯毅

编辑 | 宋玮

对此他做了进一步回应,“商业的本质就是要解决问题,解决问题的过程就是创造价值的过程。尤其是盒马在探索新零售,这是条从未有人走过的路,所以面临的问题一定不会少,而且其中很多是没有人遇到过的,这很正常,正是机遇所在,所以我们要保持不断反思和快速迭代创新的能力。”

下面是经《联商网》整理的盒马鲜生CEO侯毅演讲概要:

在2019年6月18日,阿里CEO张勇宣布,盒马升级为独立事业群,侯毅继续担任盒马总裁。

以下为微访谈实录:

各位同仁,上午好。今天很荣幸有这个机会想跟大家对盒马新零售做了三年多时间,谈一些感悟。

升级独立事业群,无疑是集团给与盒马团队和侯毅工作的肯定。要了解阿里新零售的样本,了解其负责人侯毅的风格和思考方式必不可少。

问:听说盒马也要做菜市场,跟传统菜市场和商超相比,盒马的竞争优势在哪里?

去年网上有很多文章说侯毅把大家带进了坑,所以我今天的题目是《2019年,填坑之战》。

侯毅并非典型的阿里人。侯毅出生于上海,60后,有着浓重的上海口音。

侯毅:盒马菜市和盒马鲜生在商品结构上会有不同,但是服务优势延续下来,比如最快30分钟的免费配送、比如品类丰富度等等,价格上也会创造惊喜。

去年我们有很多创业公司做了新零售都纷纷退出了。包括很多互联网公司,很多创业公司做了各种类盒马模式,基本上已经退出市场了。

他很少接受采访,主要原因是,要么他讲买油条、挑苹果滔滔不绝,要么他就直指竞争对手,不留情面,美团、京东,他都炮轰过。

很多家庭都是上了年纪的人在买菜,上下楼不方便,遇到刮风下雨也危险,在盒马只买一包青菜都可以免费送上门。商品上,居民基本可以实现一站式购齐生活所需。价格方面,我们在上海还推出了平价菜场频道,有一大批5元以内的平价蔬菜,价格也是很有竞争力的。

很多零售业学了盒马,买了大海鲜,放了餐饮桌,到今年位置好像已经没人在谈了。

从阿里人才梯队来看,侯毅是距离阿里最远的一位。

问:近期,生鲜新零售出现不少关店的消息,您怎么看这一现象?

今天我们回归零售本质来看,新零售到底是什么?新零售为什么有这么多坑需要我们今天去填?如果这个坑你填不过的话,那么你只好退出这个市场。

他15年才加入,是出身零售传统行业的60后。相比以70、80后为主,阿里内部培养的高管,从Top-down视角出发,开口必谈“国际视野”“国内使命”,侯毅是最bottom-up的一位。

侯毅:前段时间盒马在昆山关了一家店。做零售没有百分百,尤其门店规模上去了,好的要更好,差的也要及时调整,这样才能保持健康的体魄。同时我们好店还要继续开,今年到现在开了四十几家店,到九月底可以达到200家。

第一,包装食品是否具有竞争力?

他毫不客气地称自己是零售专家,谈农产品、毛利率极其精准,“一看就知道”。

盒马今年走得稳一点,我希望盒马是给大家真正意义上代表零售未来的模式,我们在做经营上的优化、调整,我们来赢得盒马未来更加健康持续的发展。我们今年一项一项、一类一类跟经营控制做得好的企业看齐,到底哪些环节好,哪些环节是作废的,包括装修地砖买得是不是合理等等。

今天的盒马第一次推出了全包装食品销售,这个在发达国家是很普遍的。但是在中国的超市行业,除了精品超市以外,盒马是第一个推出了全包装食品。当时的争议很大,今天争议依然很大。因为包装食品一包,它的成本是大幅度增加的。

侯毅会用互联网思维改造零售,在他眼里,盒马没有竞争对手。他曾说,“盒马成功了,新零售就成功了。”

回归到零售业的本质,不管线下还是线上,客户永远是希望买到好的商品,希望快速得到服务,而企业要为这些服务实现盈利,那是成本和效率的问题。

这些商品消费者喜欢不喜欢?有没有消费能力?在核心城市,对时间要求更高的年轻群体,他希望包装食品更干净,更方便,他愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区,很多郊区其实对包装食品还是受到一点的限制。

但这样一个零售人,正在学习成为一个互联网公司的领导者。他记不住澳洲超市英文名,但说起微软、苹果的公司文化信手拈来。“我这半年看了很多书,也做了很多反思。”侯毅说。

问:现在盒马已经从“舍命狂奔”调整为“保命狂奔”。“保命”的同时还要“狂奔”,其实对公司的要求是比以往更高了。具体而言,为了“保命”、跑得更扎实,业务上会有哪些调整措施?

第二,大海鲜还性感吗?

在0到1的初期,盒马有着侯毅极强的个人风格。激进的开店速度、多业态的尝试,甚至公司管理,都是侯毅零售思考的投射。

侯毅:今年盒马要研究探索组织创新,激励创新。很多超市是全国统管的,很死板。但如果太活跃也不行,集团优势不能发挥出来。盒马希望找到更好的模式出来,既解决灵活性问题,各地差异性问题,又要保证总部统一管理的有效性和竞争性。

曾经盒马在开出第一家店的时候,我说我们很幸运,我们找到了一条跟其他超时大卖场差异化之路,因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上引水产,我们把它那几个引到超市来,我们坚持住了把大海鲜做下来。

“如果盒马是做一个生意,那我一个人就够了,但盒马是阿里巴巴的一部分,要持久、稳步的发展,组织能力和文化建设是我今年的重点kpi。”侯毅对《财经》记者说。

另外,新零售已经到了新的阶段,一套武功打天下的时候已经过去了。盒马今年会着重做精细化经营,除了模式已经得到验证的盒马鲜生大店继续快速拓店,我们正在针对不同客群需求,探索盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等多个业态,服务更多消费场景的需求。

事实上,消费者喜新厌旧,所以今天的盒马大海鲜,虽然还是在卖,但是早已经不是成为主力商品的。更好卖大海鲜里面,活海鲜买的老百姓自己每天要用的海鲜。

盒马是阿里巴巴内部拥有最多、最重线下业务的事业群,也是员工背景最复杂、融合的一个:互联网高科技人才、零售专家、其他阿里人等等。

当然,最核心还是商品的打造,我们的基地建设、自有品牌、独特商品研发、供应链体系都快速推进,大家在盒区房一定能够逐渐感受到成果。

第三,餐饮是否必须要成为标配?

年初,侯毅在阿里组织部大会上,领回来一个代表客户服务不到位的烂草莓奖。之后,张勇特地参加了一次盒马月度会议,强调要形成扁平的管理方式,不准叫老大、老板,只能叫花名。这次采访中,在提到自己新身份时,侯毅刚说出“我作为独立事业群老...”,就立马改口成了“负责人”。

问:关于零售的本质,有说是服务,有说是产品……您认为零售的本质是什么?怎么理解?

对于盒马来讲,餐饮这样一个标配成为价值怎么来体现,他的坪效是不是最科学?我们发现在市中心做餐饮很好,因为中午有大量的人群来会吃饭,但是你去了社区,你发现周一到周五,中午餐饮生意很少的。所以这个时候我们在反思,在哪一类商圈的店,我们要高配餐饮;在哪一类商圈的店,我们要低配餐饮。

但在有一点上,侯毅有着与生俱来的阿里味,就是对制定行业规则的追求,对定义行业话语权的享受。

侯毅:从消费者端看就是商品和服务,从企业端看就是成本和效率,所以盒马今天的核心是要做好买手制。真正把商品做好,这是最关键的。

如果不考虑简单的高配餐饮,你一定也会有大的问题,后期人家简单学我们就学出了新零售的坑。

侯毅骄傲地说:“海鲜缸这个行业是我带起来的,但绝大部分失败了”。这可以视作盒马新零售给其他跟随者埋下的一个坑。当几乎所有生鲜超市都将大海鲜作为标配时,盒马只是将其视为热出食品中的一类,是线上餐饮消费中的一环,并且盒马已经开始紧缩海鲜比例和品类配置。

我们现在已经建了将近500个基地,仍然是远远不够的,我们希望未来盒马销售的不同季节农产品基本来自基地,供应全国。包括我们在全球的基地,这几天马来西亚的猫山王榴莲卖得相当火爆,包括泰国山竹,台湾的凤梨,我们都有基地。

第四,线上的物流配送成本能否覆盖?

侯毅希望以十年视角去改变零售行业游戏规则,渗透市场——商品能力、供应链能力,到线上线下各个场景,从社区、CBD、郊区到市区。盒马成功的标志之一,是200个100万人口的城市实现全覆盖。

问:您曾说过希望盒马能进入中国所有一百万以上人口的城市。那未来盒马的定位是什么?想做成什么样的零售企业?

今天我们做新零售,我想很多传统零售业都做了线上销售。一个超市线上有无数的APP,到家APP。全部接进去以后,发现有一些销售,但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你的获得毛利收入,所以好看不用。

盒马越来越像一家阿里特色的公司。“总部-分公司-店门”的结构中,分公司将逐渐被挤压,形成阿里统一“大中台、小前台”的组织风格。同时,盒马也正在向三江等阿里投资的公司输出系统方法论。“团队是最大的挑战。”侯毅说。

侯毅:从欧美发达国家的经验来看,单个零售企业最好能做到当地生鲜市场的30-40%的份额。我们国家现在的情况,生鲜消费主要是农贸市场,非常分散,规模化、标准化程度都不高。这样来讲,我们的距离很大,潜力也很大。盒马从2017年正式大规模发展,到现在2年了,我们还需要做什么?

每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。今天的大卖场毛利率水平在18-20个点。客单价在50块钱左右,所以不管怎么做,如果你是免费的话,你永远不会是盈利的。如果希望线上做成功,你毛利判断只是20个点,客单价至少做到80,100,你才能真正实现盈利。但是如果这一点,25个毛利率还是大卖场吗?决定不是,你是精品超市。如果你还是大卖场,你能做25点毛利率,除非你线上和线下不同价的。如果你是同价,你要做线上,那么又进大卖场要脱胎换骨,你要提升你的品质,提升你的毛利水平。如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话,你做线了上永远不会赚钱,这是我们的感悟。

如此灵活地调整步伐背后,是盒马有着行业望尘莫及的烧钱规模和速度——单店数千万的投入,到年底200家的规模KPI。部分因为盒马的投入,在最新一季财报中,阿里核心商业收入的利润率从50%平均值下滑到35%。烧钱买时间,是巨头的无可比拟的优势——时间换迭代速度、换用户心智,最重要的是,换制定行业规则的话语权——他号召供应商搞好产品,剔除传统渠道费,建立盒马大小业态,从便利店、无人餐厅、前置仓到菜市场。

第一,我们希望能够进入中国一百万以上人口的城市,做到全城覆盖。

第五,我们也在反思:盒马的商品结构是否是最佳模式?

作为新零售的探路者,盒马在帮全行业试错,也在抢夺全行业的机会。盒马就像一个盒子,你不知道里边是糖果还是炸弹,埋下的时候就是赌。

第二,我们希望真正意义上能诞生一个一万亿销售规模的零售商,如果以今天盒马销售增长情况看,我们10年以后,应该可以达到这个规模没有问题。

我们曾经很自豪,我们在去年零售业一直拷贝不走样,盒马的模式拷贝到全国去,所以北京盒马、上海盒马、成都盒马,几乎都一模一样。

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第三,我们希望通过商品的优化、效率的提升,盈利能力达到全球最高。

我们去年一口气开了100多家店,进入了19个城市以后,我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题。因为生鲜高度区域化的产品,生鲜是跟当地人民的消费习惯是密切相关的。

图为盒马鲜生总裁侯毅

问:从管理、经营等层面,怎么评价盒马过去几年的发展?哪些优势可以继续保持,哪些不足需要改善?

今天的盒马鲜生绝对不是一种商品就够了,而是要因地制宜回到零售业的基本理论。我们又叫定位理论,你针对不同的商圈,不同的城市,你要去做符合当地消费者收入水平,消费习惯所需要的机构配置。

以下为《财经》与侯毅的对话:

《财经》:从如今你的“新零售”定义来看,行业里哪些不是新零售?

侯毅:我们是用互联网做生鲜电商,用实体店做。不单单是技术,还有商品的改造,供应链的提升。

线下我们在调整,努力做好,线上是最重要的,也是最赚钱的部分。行业里有很多尝试,用互联网改造行业,从哪个角度都可以叫自己新零售。

《财经》:如何看前置仓模式的新零售,如每日优鲜、叮咚买菜等?

侯毅:我们同时强调线下的体验。前置仓还是生鲜电商的衍生,原来是郊区大仓,现在是社区小仓,新零售本质还是互联网改造实体零售。

叮咚买菜模式开起来,对我们的店销量没有任何影响。前置仓是个过渡形态,它投资成本低,可以做到城市的快速覆盖。但前置仓不是终局。如果单纯是前置仓模式,流量成本、损耗和物流成本都很高。因为SKU少,要吸引用户,客单价就低,永远在烧钱,看不到盈利的可能。

占据赛道,前置仓是好方法。从互联网创业者角度讲,覆盖城市没有错。但阿里巴巴要研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者 ,我们还是坚持开大店。

但这个赛道不能放。我们发现有些超市只能进到上海房价三四万的地方,城里人会觉得土不拉几的,商品只能散卖。这些地方我们就可以开菜场进去,也可以开小店。主要是在一线城市的郊区,我们一家大店的成本,可以开50个小店先占住。

《财经》:你提到要百万人口城市全覆盖,三江超市开店的地方盒马也会进入吗?

侯毅:以后的事谁知道,我们还没想那么远。我们现在主要给三江输出方法论,从16年合作到现在,给了很多系统性的支持:流量、数据。

但线下改造,不是加上线上流量和配送就完了。我们履约成本15%,大卖场要20%,卖得多你就亏得多。再比如线上需求的商品结构完全不一样,线下蔬菜散卖为主。你商品结构不变、组织体系不变,商业模式就很难改,客单价提不上去。如果改革成功了,未来还可以输出到大润发。

《财经》:你经常与逍遥子沟通,曾有过意见相左的时刻吗?

侯毅:我们在大方向上没有任何的分歧,一些操作细节上我们会充分讨论,盒马是全新的东西,谁也不知道是对还是错。我和老逍在开第一家店前,他周末就到上海来,喝过无数次咖啡,我们讨论了很久到底是前置仓还是大店,后来一致决定是大店。

我们都不知道的事情,我就说试试看,这是阿里文化的一部分,重视创新和探索。走快了就调整嘛。阿里对于盒马的模式还是认可的,我们会坚定地做,一定要成功。

但之前我们说舍命狂奔,现在说保命狂奔。去年我认为打下山头最重要。战略没有错,但确实没有做好,我也承认。质量是生命线,速度可以慢下来,精细化管理和组织建设做上去。今年,我们关了店,到现在也开了40多家店。9月底前要开200家店。但组织还是我最大的KPI。

《财经》:一个从阿里转岗去盒马的员工,和一个从零售公司加入盒马的员工,分别需要适应哪些方面?

侯毅:各有优势,但是都需要学习。我们希望两种类型的人在这里能互补。

做互联网的人加入盒马,我告诉他们的第一句话就是,忘记过去。第一,互联网就是感觉很牛逼,高高在上,那不靠谱。零售要接地气的,要做好每一件事。第二,互联网流量思维太重,会员为主、烧钱为主,实体零售还是要回归本质,一个实体店不可能靠促销活动撬几倍的销量,我给他们定了非常严格的促销比例。实体零售要持续的经营能力,稳定的毛利率 ,和好的商品。

零售的同学,我会告诉他们,要客户第一,不要搞山头主义,不要为了kpi完成工作。最开始他们一见到我也不说话,就坐下记笔记,没有充分交流,我说不行,要敞开胸怀。

《财经》:您会如何评价自己的长板和短板?

侯毅:我是技术专家,不管供应链、物流、零售、经营,我干了三十多年,每一方面都做到行业最高水平。长板是我有超强的商业能力,创新跟我的商业敏感性有关。

短板就是说话比较直接,重经营、轻管理。当然拿了烂草莓,领导批评我,我都接受。这是作为一个企业家必要的代价。我最近看了很多书,比如微软、IBM,文化和经营是密切相关的。所以我们要建立好的激励制度,卖得越多,就让店长赚得越多,也要培养总经理。

现在最大的问题就是团队问题。我们快速进入一个城市,要看商品差异性,要持续变革。线上我们做得好,也要学习永辉做线下。人效还有很大提升空间。我们现在是电商公司,未来也可能做平台,要稳步发展,做一个长期的企业,还是要赚钱的。

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侯毅:盒马用三年多的时间探索了零售业的新玩法,赢得了全世界零售业的喝彩,我们看到国外一流的零售企业开始跑到中国来看盒马看新零售,这是中国零售业的创新站在了世界最前沿。因为阿里巴巴愿意去趟雷愿意去填坑,我们愿意去投资未来,因为这是未来的希望。阿里巴巴也一定会把这些能力,无偿奉献给大家,包括我们踩过的坑,也都会持续跟大家分享,希望大家不必再去趟这些坑。

盒马走了三年以后,我认为零售填坑之战,就是要回到零售业的本质,回到定位理论,回到品类规划,回到价格策略,回到精准营销等等。这些理论不管是夺电商也好,做线下也好,做新零售也好,今天的交易机制不改,那你退出市场是早晚的事情,这是不以人的意志为转移的,所以盒马核心今天所做的是“买手制”。真正把商品做好,才是今天新零售是否成功的关键。

现在盒马在22个城市开出了160多家门店,3000万居民住进了“盒区房”,这是消费者对盒马的认可。我们的创新能力,快速迭代能力,商品和供应链能力,不断在市场上由消费者验证,比如我们最近上线了白菜花坊,通过供应链能力把鲜花卖出白菜价,让鲜花真的成为日常生活消费,这个业务马上在全上海上线,接下来推广全国。

中国的售业需要什么?并不是需要我们渐变,而是要我们站在互联网角度,站在未来5G时代,站在人工智能角度重新创造一个零售业,对于阿里巴巴来说,就叫做顶层设计。

阿里巴巴讲“客户第一,员工第二,股东第三”,我们永远坚持客户第一,时刻保持对消费者的敬畏,打造一个有温度的企业。需要完善的地方很多,所以我们不断反思不断迭代,你会看到盒马不断地在探索新的商品、新的场景,我们永远追求完美,追求再好一点。

今天盒马用三年多时间重新创造了零售业,我们赢得了全世界零售业的一片喝彩。人民日报、新华社在两年前曾经发过专题文章,第一次讲中国零售业站在了世界之巅,正是由于阿里巴巴愿意去趟坑,我们愿意去努力,我们才去创造了一个全新的零售业,难道不值得我们今天中国零售业为之鼓掌吗?

问:最近您回应网上一篇文章,说把探索新方式本身当成个问题有点可笑。您怎么看探索创新和公司盈利之间的关系?您说“未来要解决的问题”还很多,是指哪些问题?

未来的价值判断是什么,我们也不知道,所以我们需要用更开放的心态,用包容的心态去对待未来,错了没什么,错了一次跌倒可以再爬起来,再错第二次可以再爬起来。只要我们有信心。

侯毅:商业的本质就是要解决问题,解决问题的过程就是创造价值的过程。尤其是盒马在探索新零售,这是条从未有人走过的路,所以面临的问题一定不会少,而且其中很多是没有人遇到过的,这很正常,正是机遇所在,所以我们要保持不断反思和快速迭代创新的能力。

阿里巴巴今天投入巨资在新零售,我并不认为阿里巴巴是有钱,我认为阿里巴巴更多是企业的担当,我们更多是企业的责任,我们愿意投巨资去投入未来,去投入新的零售业。因为这是中国未来的希望。大家千万不要认为阿里巴巴愿意乱花钱。

任何创新最终一定要能够实现盈利,否则是无法持续的。而盈利的关键在于,你是否提高了效率,为客户创造了足够的价值。

我们有清晰战略目标,我们愿意去这样做,或者大家现在没有这个能力,阿里巴巴一定会把这些能力,获得成功后的技术,无偿奉献给大家。就像我跟大家讲的盒马填的这些坑,我没有任何保留,告诉大家我是碰到这么问题。我也跟大家分享,希望大家不要去趟这些坑,或者你没有能力的时候,你不要去趟这些坑。

豫见云动整理发布

值得注意的是,会上,继侯毅单独演讲后,联商网顾问厉玲老师与盒马鲜生CEO侯毅临时展开了一场精彩绝伦的强强对话。这也可谓是2019联商网大会首日上午结束阶段的彩蛋。

豫见云动简介:河南云动信息技术有限公司,简称“豫见云动”,始创于2012年,取意“心随云动,豫见未来”。公司总部位于河南郑州,定位于中国县域新经济服务商,专注农村电商实操人才培训、地方特色产品整合上行、电商创业孵化、传统企业互联网转型、大数据中心运维、“县-乡-村”三级电商服务体系建设、农特产品防伪溯源系统建设等县域电商生态体系构建。

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▲图为盒马鲜生CEO侯毅与联商网顾问厉玲

以下是两位对话详情:

厉玲:我今天最要感谢的是侯毅,我第一次见你,比我想象的要清瘦一些,比我想象的要像“人”一些。因为你的背后不是你,你的背后是马云,我一直觉得阿里巴巴是“神”,今天走下神坛像个“人”,我们很欢迎你。

第二,他的说话当中说2019年是填坑之年,侯毅过去挖过坑,侯毅今天还在挖坑,侯毅未来还要挖坑,只是你要当心一些。侯毅不会为任何一个人铺平道路就让你去挣钱,只有在他的路上可能可以挣钱。他的坑好大,他能跨越,你不能,因为他有钱,他有名,他有许许多多你没有的资源,所以走下去还得当心。

他今天讲了毛利、成本、客单价、坪效,这些可都是我们传统零售商天天念叨的事情,从这一点证明新零售和传统零售没有本质的区别,而我觉得侯毅代表的盒马鲜生正在走回到零售应该追求的本质本源,这在他的话当中都有体现。

第三,他的体会是拷贝不走样。他说三年开店下来,从北京开到上海,上海开到北京,发现拷贝不走样是不对的。侯总,我1993年做银泰百货的时候,就发觉零售店怎么能拷贝呢?对不起,我1993年,1994年就知道的事情,你到了2017年,2018年还在说,你真的要向传统零售学习学习哦。

第四,提了多次效率,我承认,由于互联网,效率确实提高了很多。但是记住,这是一个坑,效率不等于效益。效率意味着成本会提高,效率就意味着很多人会犯错误。因为我们最终还是靠人在维持我们的零售业,机器是可以代表很多,我说用机器来反腐。

零售店的老总们啊,你们不用机器也会反腐,你们只要认真抓,绝对能够反得了腐,反腐不是中层干部的事情,反腐恰恰是一把手的问题。不是一个程序能够设计的,还是要人执行。我非常想问你,这套程序值多少钱,抓到了多少,成本值吗?我当然讲效率,我更讲效益。

第五,他说只要占一个市场,就要花巨资去砸广告,多可怕,这也是坑。

他不是没弱点,其实他在整个业态调整当中是在反思,他真的在调整,他真的在做我们的榜样。我今天真的非常感谢侯毅老总坦侃诚诚的讲出来,使得我们少走一点弯路吧。

第六,他最后提到两个字,他说线上是一种业态。注意,这个业态从盒马鲜生到盒小马,一系列的业态在变化,盒马有能力,有条件能够在这么多业态当中去设计。但是我们可以多业态,也可以不要多业态。每个业态有不同的玩法,相信盒马鲜生成功,不等于盒马mini成功,也不等于盒马F2成功,因为不同的业态有不同的规律和方法、要求,都要去摸索。

侯总最终讲,他现在开得都非常成功。侯总我告诉你,以传统零售人讲,没有三年的成功不要喊成功。

侯毅:本身我今天发言完我就要走,听说厉玲老师后面有一个精彩发言,厉玲老师的发言相当犀利,我说一定要留下来听听。

听了以后,确实很有感慨,首先我要感谢厉玲老师这份真知灼见,让我们从另外一个角度,另外一个窗户来重新审视我们的新零售。

不同的意见,不同的观点,我们很愿意去倾听,只有倾听,只有充分地交流才能把事情讲得更透。

谈谈我们的观点。今天科技的发展远远超出我们的想象,我们曾经引以为豪的数字手机,诺基亚、爱立信、索尼,一夜之间被一个从未做手机的苹果颠覆。

这么多汽车厂商,奔驰,宝马,但是引领我们电动汽车的是特斯拉,今天的创新创业不是来自于传统行业自身的迭代更新,而是来自于利用最新的技术,用跨界的思维重新构造一个新的产业,重新颠覆一个产业,今天的世界正在这样发生着。

中国的零售业需要什么?并不需要我们渐变,而需要我们站在互联网角度,站在未来5G时代,站在人工智能角度重新创造一个零售业,阿里巴巴称之为顶层设计。

今天盒马用三年多时间重新创造了零售业,我们赢得了全世界零售业的一片喝彩。人民日报、新华社在两年前曾经发过专题文章,第一次讲中国零售业站在了世界之巅,正是由于阿里巴巴我们愿意去趟坑,我们愿意去努力,我们才去创造了一个全新的零售业,难道不值得我们今天中国零售业为之鼓掌吗?

厉玲:鼓掌,绝对鼓掌,为阿里巴巴进入零售行业鼓掌,为侯毅总经理能够光临这个舞台,分享自己的经验,同时在我的发言之后能够勇敢地到台上来鼓掌,但同时难道不能为我们自己传统零售行业鼓掌吗?我们几辈子,几十年都在中间,一样要鼓掌,我们希望新的业态进入,我们希望有更充分的竞争,我们要尊重历史,但我们不一定保守,侯总,你觉得我很保守吗?

侯毅:刚才讲厉玲老师的观点,她讲了很多成功的经验,曾经取得的荣誉,我相信她的企业基本价值观已经深深融入在她的血液当中,所以她对未来的判断是基于她形成的价值观和经验,还有她过去成功取得的成果。

当然我也不知道未来的路在什么地方,未来的价值判断是什么我们也不知道,所以我们更需要用开放的心态,用包容的心态去对待未来,错了没什么,一次跌倒可以再爬起来,再错第二次可以再爬起来,只要我们有信心。

今天我们投入巨资在新零售,我并不认为阿里巴巴是因为有钱,我认为阿里巴巴更多是企业的担当和责任,我们愿意为未来去投入巨资,去投入新的零售业。因为这是中国未来的希望。所以大家千万不要认为阿里巴巴乱花钱。

我们有清晰的战略目标,我们愿意这样去做,这些技术一旦获得成功以后,一定无偿奉献给大家。就像我跟大家讲的盒马填的这些坑,我没有任何保留,告诉大家我实实在在碰到了这些问题。我也跟大家分享,希望大家不要去趟这些坑,或者在你没有能力的时候,不要去趟这些坑。

厉玲:谢谢,非常谢谢。

侯毅:我还是要讲最后一个观点,这个世界正是由于阿里巴巴,我们这些人的努力,这个世界才会变得更加美好,才能使中国更有希望,谢谢大家。

厉玲:让我们每一个人努力改变我们的社会,改变我们自己,为整个国家的发展哪怕一点点的努力,我们每个人都要刷存在感,谢谢。

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